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viernes, 31 de julio de 2020

Síntesis del Modulo: Indicadores de Cambio y Evaluación de la Teoría del Cambio

 

 

Indicadores de Cambio y Evaluación de la Teoría del Cambio

 

 

 

  

Introducción

 

Además de responder formalmente a fórmulas estándar ya establecidas desde el EML, tales como las clásicas condiciones MARTE, los indicadores deben permitir ante todo demostrar fehacientemente los niveles de transformación social alcanzados en los contextos intervenidos a través de las iniciativas implementadas de promoción del desarrollo, diferenciándolos claramente de aquellos donde no se ha presentado dicha intervención. Esto implica, entre otras cosas, una comparación temporal de los niveles logrados para los principales indicadores descriptivos de la situación final con aquellos niveles diagnosticados para estos mismos indicadores durante la situación inicial, y de ambos niveles con aquellos previstos para una situación futura proyectada, con la intención de medir los niveles de sostenibilidad que alcanzará la intervención realizada.

 

1. Definición de Indicadores de Cambio

 

Los indicadores de cambio son aquellos instrumentos de medición del nivel de logro alcanzado en los procesos de transformación, y siguen la misma lógica de construcción que los indicadores en el EML y la Gestión por Resultados. Es decir, como fundamental criterio de calidad, estos indicadores mínimamente deben ser Medibles, Asequibles, Realistas, Temporales y Específicos – MARTE (también conocido como SMART, por sus siglas en inglés). Desde el enfoque de la TdC, los indicadores son concebidos como medidores críticos de efectos/impactos alcanzados desde una perspectiva de transformación social que proporcionan evidencia de logro.

 

Por las características antes mencionadas de este enfoque, los indicadores de cambio requieren de la instalación y mantenimiento de observatorios permanentes especializados, los que posibilitarán la actualización de la data de sustento para la adecuada construcción de consistentes sistemas de monitoreo de entorno. De igual manera, estos indicadores de cambio deben ser diseñados desde la perspectiva de los actores involucrados (proporcionando información en torno a los aspectos de sus vidas en los que se reflejarán los cambios, la temporalidad y alcance de dichos cambios, así como los destinatarios directos e indirectos.


En cuanto a la cantidad óptima de indicadores de cambio, se recomienda que, por lo menos, cada resultado tenga un indicador que verifique periódicamente su nivel de avance. Además, un dato importante de mencionar en esta sección es que los orígenes de la TdC surgieron precisamente en el campo del seguimiento y la evaluación, razón por la cual se sigue privilegiando su aplicación en dichas etapas del ciclo de los proyectos y, consecuentemente, son éstas las etapas donde dicho enfoque muestra mayores niveles de desarrollo, aplicación y validación.


 

2. Tipso de Indicadores de Cambio según Niveles de Intervención

 

Desde la perspectiva del EML, cuando hablamos de Indicadores Verificables Objetivamente (IVO) nos referimos a la suma de indicadores más sus respectivas metas. Las matrices que se usan en este enfoque trabajan preferentemente con IVOs. Y dichos IVOs se clasifican, de acuerdo a su nivel de intervención, en los siguientes tipos: Eficiencia, Eficacia, Impacto, Sostenibilidad y Pertinencia.

  

 

3. Función de los Indicadores de Cambio

 

La TdC fundamenta consistentemente el conocimiento y comprensión de los procesos de transformación de manera que se hace posible predecir, con un alto grado de confianza, cómo un conjunto de actividades podría funcionar en diferentes escenarios, o qué ajustes deben hacerse para optimizar el logro de los resultados. El conocimiento generado a partir del seguimiento permanente de los indicadores de cambio permite que la construcción de los escenarios futuros esté sustentada en evidencia validada y demostrable. Por esta razón, siempre se recomienda que, como parte del sistema de seguimiento y evaluación implementado, se realicen periódicamente estudios específicos especializados en profundidad atendiendo las principales temáticas observadas desde los mencionados indicadores.

 

Entre otros usos, estos estudios integrantes de los sistemas de monitoreo y evaluación de los programas y proyectos apuntan a respaldar un adecuado análisis de riesgos, cuyo objetivo principal es determinar aquellos factores que potencialmente podrían poner en peligro la viabilidad de la intervención programada y/o la obtención de determinados efectos.

 

4. Los Sistemas de Monitoreo y Evaluación

 

Un sistema de M&E es un conjunto de herramientas metodológicas, bases de datos, procesos y personal especializado dedicados a recoger, clasificar, actualizar, procesar, analizar y difundir la información generada a través de la gestión de una política, programa o proyecto con la finalidad de optimizar sus mecanismos de toma de decisión.

 

La herramienta más importante de un sistema de M&E es la Matriz de Indicadores, la misma que contiene los principales procesos e instrumentos de medición. Los indicadores son las medidas específicas que dan cuenta de los avances logrados en el cumplimiento de los objetivos y metas planificadas para cada nivel de la jerarquía de objetivos. De acuerdo a esta misma jerarquía, podemos encontrar en estas matrices cuatro tipos de indicadores: impacto, efecto, producto y proceso.

 

Otro de los elementos fundamentales de los sistemas de M&E es la definición de los roles de los actores en el proceso de gestión del conocimiento acumulado. Es necesario explicitar quienes serán los actores que participarán directa e indirectamente en dicha gestión y cuáles serán los roles específicos de estos actores en las cuatro funciones básicas: recolección, procesamiento, análisis y reporte. Asimismo, si dicha participación implica cierto grado de injerencia en la toma de decisiones, esto también debe plantearse en las observaciones de la matriz, indicando el nivel de decisión (nulo, bajo, medio o alto) que dichos actores poseen. Desde la perspectiva de la TdC, esta información es clave, pues forma parte del mapeo de distribución de poder que debe hacerse como parte del Análisis Multiactor.

 

Al mismo tiempo, dicha matriz, además de incluir todos los niveles de intervención contemplados en los esquemas clásicos del EML (Impactos, Efectos, Productos e Insumos), también debe incorporar la medición periódica de los supuestos de intervención. La inclusión de los “Indicadores de Supuestos” no es una propuesta nueva. Como hemos visto anteriormente, ya desde el año 1983, cuando la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (Deutsche Gesellschaft für TechnischeZusammenarbeit – GTZ) crea el Método ZOPP (ZielOrientierte ProjektPlanung), es decir, de Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos, la MPP utilizada por este método incluía una columna específica dedicada a la medición de los supuestos.

 

Este formato de matriz facilita el seguimiento y evaluación de todos los indicadores,  incluidos los de medición de supuestos, desde una perspectiva comparada, incorporando a la dinámica permanente de M&E el denominado “Monitoreo de Entorno”.


Frecuentemente, los sistemas de M&E han sido confundidos con sistemas de información. Esta comparación no es tan exacta pues los sistemas de información no necesariamente consideran un componente analítico y aplicativo de los contenidos. En este sentido, antes que sistemas de información, los sistemas de M&E son auténticas estructuras de gestión del conocimiento, orientados a la toma informada de decisiones estratégicas. Estos sistemas consideran como su principal activo a los actores de la intervención y su respectivo conocimiento.

 

  

Bibliografía

 

Chandler, Alfred D. Jr., (1962/1998) “Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise”. MIT Press 1962/1998.

 

James, Cathy (2011). “Theory of Change Review. A report commissioned by Comic Relief”. Comic Relief.

 

Keystone (2009). “Development a theory of change. A guide to developing a theory of change as a framework for inclusive dialogue, learning and accountability for social impact”. Keystone. Johannesbiurg.

 

Monje, José Antonio (2017). Teoría del Cambio en Contextos Complejos: 40 lecciones para la gestión de proyectos ágiles. 2da edición. Createspace Independent Publishing Platform, Londres. ISBN  978-1544809984.

 

Sogge, David (2004). “Dar y tomar. ¿Qué sucede con la ayuda internacional?”. Icaria. Barcelona.


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